5 saker jag lärde mig om ledarskap efter Microsofts död och återfödelse | av Dare Obasanjo | februari 2024

By | February 4, 2024

2007 skrev Paul Graham, grundare av Y-Combinator, en uppsats med titeln Microsoft is Dead. Tesen i artikeln var att Microsoft hade blivit irrelevant tack vare kombinationen av Internet, Mac-datorer och Google-tjänster. Faktum är att Y-Combinator vid den tiden inte brydde sig om att bjuda in Microsoft till sina demodagar för att lära sig om några av sina startups, men det bjöd in Yahoo, som på den tiden var ett mer relevant företag.

Jag var på Microsoft från 2002 till 2019 och var ganska överens om att Microsoft i princip var död som ett innovativt teknikföretag 2007. Under Steve Ballmer, dåvarande VD:n, var företaget bra på att extrahera pengar och skapa mjukvara för kommersiella kunder. Men företaget försökte också, utan framgång, att skapa attraktiva produkter i varje nytt utrymme det försökte. Företaget försökte och misslyckades med att skapa ett övertygande mobiloperativsystem, e-posttjänst för konsumenter, applikation för sociala nätverk, sökmotor eller musiktjänster, utan framgång. Den har också försökt och misslyckats med att bygga hårdvara eftersom surfplattan eller Zune inte lyckades få fäste.

Hela den perioden beskrevs som Microsofts förlorade decennium. Jag minns, som anställd under det decenniet, märkte jag att aktiekursen alltid var $27 ± $2. Det var aldrig mycket mindre än $25 eller mer än $29 under mitt första decennium som anställd. Aktiekursen var runt 34 dollar dagen då Steve Ballmer meddelade att han skulle avgå den 23 augusti 2013.

Satya Nadella tog över företaget den 4 februari 2014 och började genast arbeta för att förändra företagets kultur och affärsresultat. Marknaden, anställda och kunder reagerade positivt på deras förändringar. Idag är Microsofts aktiekurs 410 $ och den har överträffat NASDAQ Composite tre gånger sedan dagen då Satya tog över. Hans förvandling av Microsoft har fått många att beskriva honom som den mest framgångsrika vd:n i teknikbranschen.

Så frågan om biljoner dollar är hur förvandlade Satya Microsoft? Vad som följer är mina observationer av de viktigaste förändringarna han gjorde i företaget som helt ändrade sin bana.

Det första Satya gjorde var att genast börja arbeta för att förändra Microsofts kultur. Satya trodde starkt på företagets uppdrag, vilket visades i hans första brev till anställda när han blev vd, men han insåg också att företagskulturen höll tillbaka Microsoft.

Det avgörande kännetecknet för Steve Ballmers kultur var självgodhet och en känsla av arrogans. Trots misslyckande efter misslyckande agerade många på företaget som om vi var det bästa sedan skivat bröd eftersom vi hade Windows och Office, två av de mest framgångsrika mjukvaruprodukterna som någonsin skapats.

Satya arbetade direkt för att utmana det tänkesättet genom att be alla i företaget att anta ett tillväxttänk. Vi skulle vara ett sällskap av lärlingar, inte kunnande. Människor förväntades vara nyfikna, omfamna förändringar och prova nya saker. Det fanns klistermärken i varje konferensrum som kontrasterade ett möte med fast mindset kontra ett möte med tillväxttänkesätt.

Alla i företaget uppmuntrades att prova nya saker, lära av misslyckanden och vägra bli självbelåtna. Satya var ett exempel här genom att ändra flera sätt vi gjorde affärer på eftersom företaget var fast i sina vägar. Detta var en omvälvande kulturell förändring som började på toppen men kändes av varje enskilt team i företaget.

Microsoft är ett företag som trodde mycket på strategi. Varje företagsrörelse var ett schackdrag för att skapa en varaktig konkurrensfördel. Detta hade fungerat strålande i flera år. Office och Windows hade blivit en dygdig cykel där företag köpte Windows för att de behövde det för att köra Office som bäst, och de köpte Office för att det var den bästa produktivitetsmjukvaran för Windows. Företagsverksamheten växte som en vinstock, för när Active Directory och Exchange väl inkorporerades kunde alla typer av Microsoft-produkter införlivas, som Sharepoint, som snabbt växte till att bli en miljard-dollarprodukt trots att de fått stor kritik både inom och utanför företaget. värld. företag.

Men mycket av denna strategi var också användarfientlig. Windows 8, som var ett misslyckat försök att förvandla Windows-skrivbordet till ett operativsystem i iOS-stil, drevs av tanken att vi behövde stoppa iPad från att störa Windows och därför en pekplatta som också kunde köra Windows-appar. Windows skrivbord skulle vara det bästa sättet att undvika det. Att kunna eller ens försöka köra en användbar produkt var aldrig en del av ekvationen.

Microsoft undvek också att ta med sina produktivitetsappar till webben eller mobilen även om det redan var ganska tydligt att båda hade vunnit och Windows-skrivbordet förlorade.

Satya signalerade till företaget och våra kunder att dessa dagar var över en månad efter att han blev VD genom att tillkännage Office på iPad. Det här var en produkt som Office-teamet hade arbetat med ett tag, men trodde att de aldrig skulle få godkännande att släppa den eftersom det var “utanför strategin.” Andra kundcentrerade drag följde, som att Satya deklarerade att Microsoft älskar Linux några månader senare som ett tydligt tecken på att Azure nu skulle behandla värd för virtuella Linux-maskiner som en prioritet istället för att primärt fokusera på att vara värd för virtuella Windows-maskiner.

Microsoft, ett företag som populariserade konceptet med strategisk skatt, där integration av produkter till priset av att göra det svårare för en produkt att lyckas individuellt, övergav den filosofin under Satya. Office behövde inte längre ignorera webben eller iOS eftersom det gjorde Windows mindre värdefullt. Azure behövde inte längre ignorera Linux eftersom det gjorde Windows Server mindre värdefullt.

Steve Ballmer var besatt av konkurrenter och inget pris var för högt att betala när han förföljde en konkurrent som Microsoft var fokuserad på. Företaget förlorade miljarder under åren när Bing jagade Google, spenderade mer än 6 miljarder dollar på att köpa aQuantive efter att ha blivit avvisad av DoubleClick, som sålde till Google för 3 miljarder dollar bara för att få aQuantive-förvärvet nedgraderat. till 0 dollar, och förvärvade Nokia för 7,2 miljarder dollar till fullfölja det. Iphonen.

När Satya tog över företaget stod det ganska tydligt att Windows Phone- och Nokia Lumia-enheter var en avlägsen tredjedel bakom iPhones och Android-telefoner. Satya skrev ner hela kostnaden för förvärvet och sade upp nästan 26 000 Nokia-anställda på två år, 18 000 2014 och ytterligare 7 800 under 2015.

Det var helt klart att det inte fanns någon väg till betydande framgång för Nokias smartphoneverksamhet, så Satya struntade i den sänkta kostnaden och lade sedan ner verksamheten. Under hela min tid på Microsoft såg jag en liknande passionerad likvidation av företag där det fanns lite värde i fortsatta investeringar.

Jag var ett stort fan av Microsoft Band, som var Microsofts konkurrent till Fitbit, som lades ner 2016. Jag minns att jag frågade Satya om detta i en ledarskapsfråga och han svarade att affärsmodellen inte var utmärkt och till och med Fitbit var marknaden . ledare vid den tiden, hade den ingen bra affärsmodell. Satya visade sig ha rätt när Google förvärvade Fitbit för 2,1 miljarder dollar mitt i osäkerhet om företagets framtid.

Det här är mer en Amy Hood-lektion, inte Satya. Amy är inte välkänd utanför Microsoft, men hon är den mest inflytelserika personen i företaget förutom Satya. Amy är finansdirektör och driver ett mycket tight ship när det gäller utgifter.

Jag brukade arbeta på Bing Ads och en ständig fråga som våra team ofta ställde var varför vår produkt presterade så dåligt på andra marknader som Latinamerika eller Europa, trots att vi kunde konkurrera med Googles sökrelevans i USA. Det visade sig att Amy Hood var orsaken.

I en ledarskapsfråga delade Amy att hennes filosofi var att alltid ta hänsyn till alternativkostnaden för varje affärsförfrågan från en affärsgrupp. Så när Bing-teamet ber om 1 miljard dollar för att öka söksökningen och träna AI-modeller för att förbättra sökrelevansen i Europa och Latinamerika, frågar det hur mycket pengar som skulle tjänas på det jämfört med att spendera den 1 miljarden dollar i datacenter för Azure . Eftersom förvärv av annonsörer och justering av annonseringsalgoritmer skulle försena all ökning av användningen på grund av större relevans i konsumenternas sökupplevelse, har avkastningen på investeringen alltid spenderats bättre på Azure.

Som produktteamperson på Bing var detta sug och mina vänner som fortfarande jobbar där idag klagar fortfarande på det. Men som ett affärsbeslut och som aktieägare i Microsoft är jag ganska nöjd med Amys beslut.

Det bör noteras att detta är ett tillvägagångssätt som bör användas sparsamt, eftersom investeringar som inte återkommer lika snabbt som andra möjligheter i vissa fall kan vara strategiska.

Under Steve Ballmer-eran glömde Microsoft sina rötter som ett mjukvaruföretag, eftersom dess VD kom från försäljningen och inte produktteamen. Detta innebar att vissa metoder som verkade ganska självklara för produktteam aldrig fick grönt ljus under Steve Ballmer. När jag arbetade med molntjänster som Windows Live och Bing Ads förundrades jag över det faktum att vi använde Microsoft-programvara som SQL Server, som på den tiden var designad för B2B-användningsfall, snarare än att bygga eller utnyttja molnbaserade lösningar. öppen källkod moln som alla andra. i branschen gjorde på den tiden.

Företaget var också fientligt inställt till öppen källkod, vilket i kombination med ovan nämnda användning av Microsofts B2B-mjukvara för att skapa molntjänster, var som att försöka springa ett lopp med knutna ben.

Under Satya förbättrades en del av detta något till en början. Du kan använda programvara med öppen källkod om du blev granskad. Jag gick igenom den här processen när jag var gruppproduktchef för Bing Ads, där jag fick godkännande att använda WalkMes tjänster för att bygga NUX för våra annonsörsverktyg. Jag upptäckte dock snabbt att processen var kafkask. Jag behövde betala $20 000 av mitt teams budget för att få programvaran granskad och då var det bara för den specifika kombinationen av större + mindre versioner. Så om en ny version av mjukvarupaketet släpptes nästa vecka, skulle du behöva betala $20 000 för att granska och certifiera det också eller vänta på att något annat Microsoft-team ska göra det.

Efter att ha spenderat 20 000 USD för att få JQuery certifierad att använda i Bing Ads eftersom WalkMe var beroende av det och insåg att jag skulle behöva hitta ytterligare 20 000 USD varje gång biblioteket uppdaterades, mailade jag Satya om hur löjlig det var processen. Han bad sina teammedlemmar att följa upp mig och de nämnde att de redan hade hört några klagomål om processen. Jag gav dem mycket feedback och strax efter försvann mjukvarugranskningen och Microsoft började utnyttja öppen källkod för att utveckla sina produkter som vilket annat teknikföretag som helst.

Detta förbättrade avsevärt produktiviteten för Microsofts ingenjörsteam. Det finns alla möjliga typer av stora (t.ex. portering av Windows-källkod till git) och små (t.ex. hackathons) exempel som inträffade under de första åren av Satyas tid som VD för Microsoft som räknas som att lyssna på utvecklare och göra dem gladare, vilket leder till mer produktivitet och högre moral.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *